Sektor industri telah lama tertinggal di belakang pengecer (retail industry) dan pemain B2C lainnya dalam hal mendigitalkan operasi pemasaran dan penjualan mereka, tetapi sekarang berada di titik puncak perubahan. Dengan pandemi Covid-19 yang memaksa pekerja untuk tinggal di rumah dan membatasi interaksi langsung, solusi digital sekarang penting untuk jangkauan dan dukungan pelanggan. Faktanya, survei McKinsey baru-baru ini menunjukkan bahwa dua pertiga pelanggan B2B lebih memilih bantuan manusia jarak jauh atau layanan mandiri digital saat melakukan pembelian. Terlebih lagi, 80 persen pemimpin B2B mengatakan bahwa penjualan omnichannel sama atau lebih efektif daripada metode tradisional.
Sebagian besar pemain di sektor industri belum mempercepat upaya digitalisasi mereka atau membangun keberadaan online yang kuat. Namun, analisis McKinsey terhadap 350 perusahaan industri menunjukkan bahwa para pemimpin digital, yang melakukan investasi awal dalam otomasi, e-commerce, dan area lainnya, telah mencapai pendapatan dan pengembalian total kepada pemegang saham (Total Returns to Shareholders/TRS) lebih tinggi daripada mereka yang tertinggal digital.
Untuk perusahaan di kuartil kinerja teratas, para pemimpin digital memiliki TRS 47 persen pada tahun 2020, dibandingkan dengan 27 persen untuk rekan-rekan mereka.
Industri lain masih bisa menjadi pengadopsi awal dan mendapatkan keuntungan penggerak pertama dalam sektor mereka --- keuntungan yang signifikan di area di mana para pemenang sering mengambil semuanya.
Meskipun saat memulai roadmap digital mungkin tampak membebani dan mengintimidasi, transformasi end-to-end yang sukses jauh melampaui peningkatan teknologi sederhana, telah berhasil diterapkan di seluruh industri.
Langkah-langkah yang tepat, dapat membantu perusahaan industri mengubah budaya, organisasi, dan sistem teknologi mereka, telah memungkinkan mereka meningkatkan layanan untuk basis pelanggan mereka yang beragam.
Sebelum mengejar peluang digital, para pemimpin harus terlebih dahulu mengembangkan dan menyelaraskan visi digital untuk organisasi mereka, dengan melihat strategi digital secara keseluruhan dan proposisi nilai untuk perusahaan mereka.
Mereka harus mulai dengan menilai kemampuan mereka, memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan, dan mempertimbangkan potensi kemitraan yang dapat membantu mereka mencapai tujuan mereka.
Masalah praktis lainnya termasuk kelayakan inisiatif yang diusulkan dan nilai potensinya. Pertanyaan dasar yang mendasari semua rencana strategis adalah: Bagaimana digital membantu kita mengubah proses bisnis inti atau menghasilkan peluang baru?
Saat mengembangkan roadmap teknologi bisnis, perusahaan industri harus mempertimbangkan implikasi strategis bagi bisnis eksisting, termasuk gangguan pada saluran distribusi offline mana pun seiring dengan pertumbuhan penjualan digital.
Perusahaan juga harus mengatasi konflik saluran yang tak terhindarkan dalam peta jalan strategis dengan mengakui risiko, mengevaluasi dampak potensial, dan menciptakan jalur ke depan untuk memitigasi masalah apa pun.
Misalnya, perusahaan harus menentukan peran apa yang mereka harapkan akan dimainkan oleh distributor dengan saluran digital baru. Beberapa mungkin memutuskan untuk menghilangkan distributor dan menjalankan semua bisnis melalui e-commerce sementara yang lain mungkin tetap menggunakan saluran offline dan online.
Berdasarkan strategi digital yang dipilih, perusahaan harus mempertimbangkan aturan keterlibatan, transaksi, dan pemenuhan baru, seperti pelanggan mana yang akan terlibat dalam transaksi langsung dengan mereka dan yang akan dilayani melalui distributor atau penyedia logistik pihak ketiga. Begitu pula, mereka harus memutuskan produk mana yang akan dijual melalui platform online, termasuk jenis dan jumlahnya tertentu.
Manajemen distributor juga penting. Selain menentukan bagaimana platform baru dapat memungkinkan pertumbuhan distributor, industri harus memutuskan distributor mana yang akan menjadi mitra dekat mereka di platform ini.
Beberapa distributor mungkin hanya diberikan akses ke analitik data, sementara yang lain akan mendapatkan keuntungan dari pelanggan yang dialihkan ke mereka melalui platform untuk suku cadang atau layanan tertentu.
Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mengaktifkan saluran distributor online dan offline, industri harus dengan jelas mengkomunikasikan strategi online mereka kepada distributor dan mendukung mereka selama transisi.
Mereka juga harus dapat mengidentifikasi apakah pelanggan yang mendarat di platform mereka memiliki hubungan offline yang sudah ada dengan distributor.
Jika tidak, pelanggan lama mungkin dipasangkan dengan distributor baru yang tidak memahami kebutuhan dan protokol mereka, sehingga menghasilkan pengalaman yang di bawah standar.
Untuk pelanggan baru, perusahaan harus terlebih dahulu menentukan apakah mereka ingin melayani mereka secara langsung atau mendorong hubungan dengan distributor.
Jika perusahaan mengirimkan bisnis baru ke distributor, algoritme yang menjalankan situs e-commerce mereka harus dapat mengidentifikasi mitra yang sesuai. Misalnya, mereka harus diprogram untuk memilih distributor berdasarkan ukuran pelanggan, lokasi geografis, dan faktor lainnya.
Terakhir, strategi digital apa pun yang solid akan mempertimbangkan masalah harga, seperti biaya koneksi --- jika ada --- yang akan tersedia untuk semua pengunjung situs web.
Keputusan ini bisa jadi sulit karena harga B2B dapat sangat bervariasi bergantung pada berbagai faktor, termasuk hubungan strategis perusahaan dengan pelanggan dan ukuran pesanan yang diminta. (Setelah pelanggan masuk, mereka mungkin melihat harga yang berbeda). Di B2C, di mana harga cukup standar, harga koneksi menjadi kurang penting.
Sebelum menerapkan roadmap teknologi bisnis, para pemimpin perusahaan industri harus mengidentifikasi peran kunci yang diperlukan untuk organisasi digital dan kemudian membangun bakat internal mereka. Upaya mereka harus mencakup bidang-bidang berikut:
- Strategi. Para pemimpin perusahaan industri harus terlebih dahulu mengevaluasi kebutuhan talent mereka dan mengidentifikasi kesenjangan, melihat kebutuhan langsung dan jangka panjang. Mereka kemudian harus menentukan apakah mereka dapat mengisi ruang dengan meningkatkan keterampilan insan perusahaan, membentuk kemitraan strategis, atau merekrut pekerja eksternal. Untuk hasil terbaik, sistem insentif perusahaan harus mendorong insan perusahaan untuk mencapai tujuan digital mereka (misalnya, memberi penghargaan kepada grup penjualan karena menghasilkan sebagian pendapatan dari penjualan online). Sementara beberapa perusahaan mungkin mendesain ulang seluruh strategi bakat mereka, yang lain akan fokus pada grup atau lini bisnis tertentu. Mengambil pendekatan yang diambil dari pemain modal ventura, industri dapat menginvestasikan kembali setiap keuntungan dari inisiatif pertumbuhan digital mereka ke dalam program baru untuk terus mengembangkan kehadiran online dan kemampuan teknologi mereka.
- Struktur. Industrials akan membutuhkan struktur baru dan model penerapan untuk mengintegrasikan setiap anggota tim digital baru ke dalam organisasi. Mereka mungkin ingin mempertimbangkan untuk membuat peran baru, langsung melapor ke CEO, yang mengawasi inisiatif digital. Di beberapa perusahaan, jabatan untuk peran ini mungkin adalah chief growth officer atau chief digital officer. Tanggung jawab utama akan mencakup pengurangan biaya dan menghasilkan dampak nyata dari inisiatif digital sepanjang perjalanan pelanggan ujung ke ujung. Sebagai bagian dari upaya ini, eksekutif harus menetapkan metrik untuk e-commerce, seperti yang terkait dengan memperoleh pengguna baru, meningkatkan rasio konversi untuk membeli, dan meningkatkan nilai umur dari pelanggan dengan meningkatkan retensi. Sementara tim e-commerce akan memiliki beberapa tanggung jawab untuk memberikan hasil pada metrik ini, peran bisnis inti, seperti dalam penjualan, pemasaran, dan operasi, juga akan dilibatkan.
- Keterampilan. Industri harus memperkenalkan program pembelajaran digital untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan di seluruh organisasi. Mereka juga harus mendorong karyawan untuk merangkul mindset berkembang yang memungkinkan pembelajaran berkelanjutan dan memisahkan mereka dari rutinitas tetap. Eksperimen konstan akan menjadi norma saat perusahaan beralih ke pola pikir belajar dan berputar yang membuatnya aman untuk gagal.
- Sistem. Sistem dan aplikasi modern, seperti alat manajemen alur kerja, membantu mengurangi waktu orientasi untuk insan baru perusahaan, meningkatkan produktivitas, dan mengurangi kesalahan manusia. Insan digital perusahaan dapat memanfaatkan teknologi ini untuk meningkatkan keterlibatan klien dan mengoptimalkan penjualan dan pemasaran.
- Sinyal. Perusahaan terbaik akan memanfaatkan sumber eksternal, termasuk mitra bisnis mereka, untuk meningkatkan kapabilitas dan mendorong pergeseran budaya tambahan di sepanjang rantai nilai. Misalnya, mereka dapat mengundang para pemimpin pemikiran eksternal untuk berbicara dengan insan perusahaan tentang inovasi dan pertumbuhan. Peristiwa ini dan inisiatif serupa harus sering terjadi untuk menjaga fokus pada pembelajaran berkelanjutan.
Sektor industri mungkin tertinggal dari perusahaan B2B lainnya dalam digitalisasi, tetapi ini bisa menjadi keuntungan karena dapat mengembangkan program praktik terbaik yang memanfaatkan wawasan yang diperoleh dari perusahaan di sektor lain.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
.