Pandemi Covid-19 telah mempercepat adopsi digital, sekaligus memperlebar kesenjangan antara perusahaan papan atas dan bawah pada kurva kekuatan laba ekonomi, memperkuat dinamika pemenang, dan semakin memisahkan para pemimpin digital dari perusahaan-perusahaan yang mengejar ketertinggalannya dalam digitalisasi.
Diferensiasi kompetitif, sekarang lebih dari sebelumnya, muncul dari kemampuan digital dan dukungan teknologi yang superior, pengiriman yang lebih gesit, dan C-suite yang semakin paham teknologi.
Kekuatan digital terlihat tidak hanya dalam dominasi perusahaan teknologi hyperscale tetapi juga dalam keberhasilan perusahaan non-digital-native seperti John Deere, Goldman Sachs, BHP, Disney, dan Bosch.
Menurut pengamatan McKinsey, perusahaan-perusahaan ini telah banyak berinvestasi dalam strategi dan model bisnis baru yang diaktifkan secara digital.
Mereka tidak hanya memasuki pandemi dengan anugerah teknologi yang lebih besar daripada kompetitor mereka, tetapi mereka terus membelanjakan modal untuk teknologi digital seiring dengan berlalunya pandemi.
Pengeluaran modal yang efektif adalah salah satu strategi klasik yang digunakan perusahaan untuk melompat (atau tetap berada di puncak) kurva kekuatan laba ekonomi.
Akan tetapi, program permodalan yang kuat hanya masuk akal jika perusahaan memiliki fondasi untuk pertumbuhan yang menguntungkan, dan dengan adanya permintaan yang mendasari untuk program modal kapasitas tambahan yang dihasilkan.
Tanpa hal tersebut, perusahaan berisiko mempercepat proyek yang menghancurkan nilai daripada menciptakannya.
Ketika teknologi dan digital menjadi pendukung yang semakin penting untuk inovasi model bisnis dan peningkatan produktivitas, perusahaan yang mengungguli kompetitor mereka lebih memfokuskan investasi modal mereka pada teknologi dan aset digital.
Kondisi tersebut terbukti lebih benar selama pandemi, karena kejelasan lebih lanjut tentang di mana dan bagaimana cara terbaik untuk berinvestasi dalam teknologi juga muncul.
Pelaku ekonomi teratas memasuki krisis mendahului kompetitor mereka dalam pengeluaran teknologi, dan menginvestasikannya selama pandemi, terutama yang berkaitan dengan talent, membangun kemitraan baru, dan berinvestasi dalam R&D.
Namun, bagi sebagian besar perusahaan, bercita-cita untuk memiliki platform teknologi skala global mungkin membuktikan jalur yang kurang layak.
Jadi, sementara peningkatan penekanan investasi modal perusahaan harus pada aset digital dan teknologi, pastikan untuk memfokuskannya pada investasi yang tidak hanya memberikan sumber diferensiasi yang jelas tetapi juga sumber yang dapat dimenangkan.
Di dunia pembayaran, misalnya, bahkan bank regional besar---yang secara tradisional menikmati sumber daya untuk mengungguli kompetitor mereka---kini melihat investasi mereka dalam produk dan teknologi pembayaran dikerdilkan oleh platform pembayaran global seperti PayPal.
Masih mungkin bagi pemegang saham lokal atau regional untuk memiliki elemen penting dari model bisnis yang didukung perangkat lunak atau lanskap platform teknologi di masa depan, tetapi mereka harus lebih selektif tentang tempat bermain, dengan fokus pada elemen-elemen yang faktor lokal sangat penting, dan yang lebih sulit untuk ditiru oleh pemain teknologi global.
Misalnya, Walmart mengoperasikan pasar online terbesar ketiga di Amerika Serikat, tetapi masih mengikuti lebih banyak pemain global (dan penduduk asli digital), seperti Amazon dan eBay, dengan jarak tertentu. Saat berusaha untuk menutup kesenjangan, Walmart dapat memanfaatkan jaringan toko fisiknya yang besar untuk menarik vendor yang ingin menawarkan pengambilan dan pengembalian di dalam toko kepada pelanggan dan jangka waktu pengiriman yang lebih singkat.
Pemain lokal lama lainnya telah menunjukkan bahwa kemitraan antar pemain industri dapat memungkinkan mereka untuk membentuk platform teknologi utama untuk bersaing dengan perusahaan teknologi global.
Bank-bank Nordik, misalnya, telah bermitra untuk menciptakan platform pembayaran instan yang telah membantu mereka mempertahankan bagian mereka dari pembayaran konsumen dalam menghadapi pendatang teknologi global.
Pada saat yang sama, munculnya platform teknologi berskala global memudahkan pemain subskala atau lokal untuk bersaing.
Semakin banyak perusahaan yang memanfaatkan platform ini untuk membangun dan menghadirkan model bisnis mereka sendiri yang mendukung perangkat lunak dengan mengakses solusi teknologi kelas dunia melalui solusi pihak ketiga yang terstandarisasi, berbasis cloud. Misalnya, komputasi awan mengurangi kebutuhan perusahaan kecil untuk berinvestasi dalam biaya tetap pusat data.
Saat ini, bahkan perusahaan rintisan terkecil pun dapat mengakses daya komputasi dan penyimpanan Google, Microsoft, atau Amazon.
Dengan demikian, mereka mengurangi investasi modal di area yang tidak terlalu membedakan dan sebaliknya berinvestasi dalam aset dan kemampuan teknologi yang memberikan keunggulan atas pesaing---dan melaluinya mereka memiliki kemampuan (dan skala yang memadai) untuk menjadi khas.
Sebuah bank mulai dituntut membelanjakan modal lebih cerdas selama pandemi dengan mengerahkan "agile team" untuk memberikan solusi minimum yang layak untuk tantangan dalam digitalisasi dan infrastruktur teknologi.
Daripada menghabiskan ratusan juta dolar untuk mengganti sistem teknologi inti (seperti sistem pencatatan yang melacak pinjaman dan transaksi lainnya), bank bisa menulis sedikit kode ke dalam tumpukan cloud baru untuk mendigitalkan (dan mengotomatisasi) pengambilan data di sekitar faktor risiko kredit, dan menggabungkan produk minimal yang layak dengan tim tangkas yang menghubungkan bankir dengan spesialis risiko dan kepatuhan.
Pendekatan tersebut menghasilkan keputusan yang lebih cepat dan lebih baik dengan biaya dan waktu yang lebih kecil, sambil mengubah pengalaman pelanggan.
Bekerja lebih cerdas menghindari (atau setidaknya menangguhkan) pengeluaran besar-besaran untuk sistem inti yang mendasarinya, memungkinkan bank untuk mengalihkan dana ini ke investasi yang lebih produktif, seperti algoritme keputusan kredit berbasis Artificial Intelligence yang menurunkan risiko kredit sekaligus meningkatkan pengalaman pelanggan.
Membangun bisnis digital baru atau sepenuhnya merevolusi bisnis yang sudah ada itu sulit, dan banyak jebakannya, yakni: mudah membuang uang dalam digital dan teknologi jika para pemimpin tidak cukup mendapat informasi mengenai penggerak nilai bisnis mereka.
Penilaian menyeluruh dapat membantu perusahaan memeriksa pengeluaran teknologi mereka sendiri relatif terhadap rekan-rekan, lebih baik untuk memahami di mana mereka mungkin perlu memodernisasi operasi TI untuk mendukung strategi digital yang dipercepat. Contoh kasusnya adalah cloud.
Analisis McKinsey menunjukkan bahwa hampir semua industri di Fortune 500 menunjukkan potensi kenaikan rata-rata pendapatan sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA) lebih dari 20 persen dari cloud, tetapi pandangan yang terlalu sempit tentang nilai cloud dapat menghasilkan sering membuat perusahaan dari membuat keputusan yang memberikan manfaat yang mungkin.
Misalnya, memigrasikan beban kerja secara membabi buta ke cloud untuk mengantisipasi penghematan biaya alih-alih menerapkan cloud dengan cermat untuk memungkinkan inovasi dan diferensiasi dengan cepat telah berkontribusi pada 30 persen perusahaan yang melaporkan bahwa sebagian besar pengeluaran cloud mereka saat ini sia-sia. Paradoks seperti ini semakin menyoroti pentingnya mencapai kelancaran teknologi di seluruh tim teratas.
Terakhir, mengingat laju perubahan yang cepat, pendekatan yang gesit (agile method) terhadap investasi juga penting. Praktik investasi yang gesit dan bertahap membantu memastikan pengeluaran dilakukan berdasarkan kinerja dan dengan cepat dialokasikan kembali jika hipotesis awal tidak berhasil di pasar.
Efek ini terlihat selama krisis Covid-19 ketika perusahaan memberikan solusi kerja untuk perubahan besar, seperti kerja jarak jauh, migrasi ke cloud, atau pengiriman jarak jauh, yang semuanya membutuhkan sumber daya yang cepat dan dinamis untuk mendukung perubahan inovatif yang dilakukan. dalam hitungan hari atau minggu daripada satu atau dua tahun yang sebelumnya dianggap perlu oleh sebagian besar perusahaan (lihat Image).
Seperti yang dinyatakan dengan tepat oleh CEO Microsoft Satya Nadella pada laporan bisnis tahun 2020, "Kami telah melihat transformasi digital selama dua tahun dalam dua bulan."
Di banyak perusahaan, respons yang efektif terhadap pandemi memerlukan realokasi modal dan talent ke arah digital, bahkan ketika bagian lain dari bisnis melihat pengurangan biaya yang lebih luas.
Tren ini mungkin tidak berlanjut pada kecepatan pandemi yang hingar bingar, tetapi mereka tidak mungkin kembali ke norma sebelum krisis, terutama karena hambatan untuk improvisasi dan eksperimen turun, bersama dengan stigma terkait "gagal cepat."
Seorang eksekutif perusahaan tidak perlu memprediksi masa depan saat mengalihkan sumber daya, tetapi perlu membaca kondisi saat ini lebih baik dari kompetitor dan meresponnya secara dinamis.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
.